自社の製品を俯瞰的に考える思考フレームワーク「プロダクトポートフォリオマネジメント」

今回はプロダクトポートフォリオマネジメントについてです。
市場成長率と市場シェアを元に投資戦略を考えるためのモデルであり、市場成長率を考えるという点では前回書いたプロダクトライフサイクルとも通じる部分があります。

プロダクトポートフォリオマネジメントでは、下記のように「問題児」「花形商品」「金のなる木」「負け犬」の4つの象限に分けて考えます。

4つの象限について、以下で2010年頃の携帯市場の例を挙げて説明します。

・問題児

市場成長率は高いが市場シェアが低い商品。
投資を強化し、市場シェアを拡大を図り、花形商品とすることが有効になる。
アップル以外のスマホがこの象限に該当する。

・花形商品

市場成長率も市場シェアも高く、大きな収益を得られる商品。
競争が激しいため、市場シェア維持のための投資は必要となる。
アップルのスマホがこの象限に該当する。

・金のなる木

市場成長率は低いが市場シェアは高い商品。
花形商品の市場の成長が止まると、金のなる木になる。
市場シェア維持のための投資は不要で安定した収益を得られるため、投資のための原資を得ることができる。
現在も製造を続けているガラケーがこの象限に該当する。

・負け犬

市場成長率も市場シェアも低い商品。
今も今後も収益を得られる見込みがないため、撤退の検討が必要になる。
撤退を決断したガラケーがこの象限に該当する。


いかがでしたでしょうか。

「プロダクトポートフォリオマネジメント」の考え方を用いると、自社のサービスを俯瞰して戦略を立てることができるようになります。
市場成長率が高い市場に進出して(問題児)、投資を強化してシェアを増やし(花形商品→金のなる木)、そこで得た収益を次の投資へ回す、というのが基本的な戦略になります。
花形商品は将来的には金のなる木になりますが、次第に市場自体が縮小し、収益が低下します。そうなる前に次の市場にチャレンジする必要があります。
IT業界で言うと、昔作ったシステムの保守・運用ばかりになってしまうと危険信号です。市場が縮小する前に、収益を元にして次の市場にチャレンジしないと、後々経営が悪化する可能性があります。

思考フレームワークの記事についてはこれで一区切りとし、次回からは別のネタを書いていこうと思います!

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